摘要：任何企業，都期望能夠甄選和招聘合適的人，將其放在合適的崗位上，讓其創造最大的價值。但什么樣的人才是合適的人呢？崗位不同，對任職者的要求截然不同，該如何進行區分？本文以勝任力模型為基礎，簡要闡述針對城投類企業崗位任職資格標準設計方法，為城投類企業做好人崗精準匹配提供參考。

一、 引言

任職資格標準的開發是任職資格體系和職業生涯管理非常重要的環節之一。上一期筆者以西北某省會城投企業為例，首先對該企業職族、職系、職級和職等進行清楚的劃分，職業發展通道也形成相對固定的設置之后，企業還需要對每一個通道和每一個層級的員工任職要求（包括學歷、職稱、工作年限、經驗、專業知識、專業技能、業績、勝任力水平）等方面進行提煉與歸納，形成符合企業自身經驗實際及戰略發展需要的任職資格標準。

傳統的人力資源管理是以崗位或者崗位說明書為基點來構建整個人力資源管理體系。崗位說明書中有兩個核心部分，一是崗位職責，二是崗位任職資格，任職資格中主要規定了知識、技能、能力方面的要求。由此可見，傳統的人力資源管理體系的用人標準關注的是知識、技能、能力這幾個要素，能力考核也是主要關注這幾個要素，決定薪酬待遇的依據也是這幾個要素。而以勝任力為基礎的人力資源管理體系，則是以崗位勝任力模型為基點。這個“基點”與傳統體系的“基點”不同的地方，就在于它不僅關注任職者的知識、技能、能力，更關注任職者的職業興趣、價值取向、成就動機等等。同一學校、同一專業畢業的員工，其知識、技能、能力可能相差不遠，而職業興趣、價值取向、成就動機等則相差甚遠，也是由于這個原因，導致他們的工作績效出現巨大差異。對于城投類企業而言，以勝任力為基點的任職資格標準構建有利于加快“三項制度改革”，也能夠對人力資源管理工作進行變革以適應市場化轉型的需要。

二、 任職資格標準構成

任職資格標準一般包括基本條件、專業成果條件、專業能力條件和勝任力四個方面的內容。勝任力在很大程度上能夠決定員工所取得的基本條件、專業成果條件與專業能力條件的水平，所以勝任力是整個任職資格標準的核心所在，在建立任職資格標準時，要予以重點描述。

(一) 基本條件

基本條件通常包括學歷、專業和工作經驗等內容。學歷和專業是對員工教育背景的要求，工作經驗可以分為企業內經驗和企業外經驗，企業外經驗可根據與本職位的相關度和相似度進行折算，企業內經驗是指在本企業中所從事的相關職位的工作經驗，個別崗位的基礎條件標準還有可能包括年齡等身體條件要求。

(二) 專業成果條件

專業成果條件包括績效成果和創新成果�？冃С晒�用于衡量員工的工作業績和工作成果，一般需重點考察其從事現職一年或兩年的考核結果。創新成果是指根據企業需要，明確各崗位對任職者在工作創新中所要求的成果性的性質、影響范圍等。如研發人員擁有國家專利、權威期刊發表論文，也可以是市場拓展人員的開疆拓土。創新成果并不適用于所有企業的崗位，多數還是用于技術類、研發類崗位。

(三) 專業能力條件

專業能力條件主要包含專業知識和專業技能兩個方面。專業知識是指員工完成工作所需掌握的知識點，是獲得相應技能的基礎和重要保證。專業技能是指員工完成工作所需掌握的操作技能，是員工能否工作的直接因素。

(四) 勝任力條件

勝任力條件是指對特定崗位或角色而言，能夠區分優秀者和績效一般者的個人特征。這些特征必須是可衡量、可觀察、可指導的，并對員工的個人績效以及企業的成功產生關鍵影響，是衡量員工能否達到任職資格標準的重要標尺。傳統的人才選拔比較看重學歷、知識、技能、經驗等因素，而勝任力條件更強調潛在的、深層次的個人特征。例如系統思維、成就動機、價值理念、性格特征、人際溝通等。相對于知識、技能、經驗，勝任力的測量評估難度更大，但它對于一個人能否勝任目標崗位的預測力也更強。

勝任力模型建立的過程是以組織戰略目標為導向的，這樣以勝任力為基礎的職業生涯體系便能與組織的戰略目標結為一體。當員工按照職業發展通道上的職位要求來進行職業生涯規劃時，便自然而然的將自己的個人職業發展融入到組織戰略中去。

三、 任職資格標準設計

筆者以城投類企業的重要崗位項目經理為例，基于前文所述，進行該職位的任職資格標準設計。首先需要對任職者履行不同層級職位職責的專業知識與技能要求，以及項目經理所處的五個職級（初做者、有經驗者、骨干、專家和資深專家）分別進行描述。

表3-1 項目經理任職資格標準模型表

表3-2 項目經理各職級能力素質要求表

在任職資格標準設計完成之后，企業還應根據任職資格標準的四個方面分別設計不同的評價方法，具體內容如下表：

 表3-3 任職資格評價方法

大多數城投類企業對于基本條件、專業能力等方面的認證并不陌生，但是對于勝任力方面的評價可能稍有欠缺。對于勝任力的評估主要有評價中心、行為面試法、360度評估法等。評價中心是在工作分析的基礎上進行的，其特點是多方法、多角度、多專家，以情景模擬為核心，綜合應用心理測驗、情景模擬和結構化面試三種方法對候選人進行評價。此方法更多的被人力資源管理體系相對成熟的大型集團適用。此外還有許多企業將360度評估作為勝任力的評價方法，360度評價，又被稱為多評價者評估，有著民主參與、多元反饋的特點，但采用360度評估方式來測查勝任力，更多的受到主觀因素的影響，大多數國有企業的評定會有較大誤差，且自身不容易操作。

以筆者的經驗來看，行為面試法相對來說更適用于城投類企業。行為面試是指通過要求員工或應聘者描述其過去某個工作經歷的具體事件來了解員工或應聘者各方面的勝任特征。在面試過程中，面試官應對各項勝任力，向員工進行提問，要求其當面進行回答，并根據回答的情況，對員工或應聘者的勝任力作出評定。一般情況下，往往是企業內部專門成立評審委員會，由管理經驗豐富、處事公平公正、有一定權威的人員擔任委員會成員，共同對員工的勝任力水平做出評定。再此之前，評審委員會成員應接受一些行為面試方面的培訓，以提高面試的準確性。

四、 結語

任職資格體系的構建和勝任力模型的開發使企業人力資源管理從“人事管理”邁向“人才管理”的重要標志。當前國有企業改革三年行動進入收官階段，任職資格體系的建設有利于國有企業進一步深化改革，增強發展動力與活力。任職資 格體系建設是一項系統工程，在進行體系設計時，一方面需要與企業的發展階段、所屬行業、管理模式等相匹配，真正符合企業的需求；另一方面還需要與企業的人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、薪酬績效等體系進行有效銜接，使任職資格體系能夠真正落地，支撐公司戰略目標的達成。下一篇筆者將著重講解任職資格體系在人力資源管理中的具體應用。