摘要：在前兩期文章中，筆者著重介紹了職業發展通道與任職資格標準設計，在初步構建任職資格體系之后，城投類企業還需推動任職資格體系在企業人力資源管理中的運用，將其余人力資源六大模塊融會貫通。本文主要闡述任職資格體系在績效與培訓領域的應用。

一、 引言

“駿馬行千里，耕地不如牛，堅車能載重，渡河不如舟”。任職資格標準最重要的作用是能夠全面、精準的定義職位對人的要求，達到“崗得其人，人適其崗”的效果。在上一篇關于任職資格標準設計的文章中，筆者提到勝任力模型這個概念，勝任力模型是任職資格標準中的核心部分。由于勝任力的相關概念、研究與技術方法來源于人才甄選，勝任力模型應用最廣的領域是人才選聘。從目前筆者通過查閱及接觸的城投類企業咨詢案例來看，城投類企業對于任職資格體系的應用還不夠全面，多數還停留在招聘和薪酬兩大模塊，任職資格體系與人力資源規劃、培訓管理、績效管理等體系未能進行有效銜接�？冃Ч芾硎乾F代企業廣泛運用的以開發員工潛能為中心的重要管理手段，但在多數城投類企業的績效考核工作實踐中，績效管理更加側重任務評價、結果評價，卻忽視了能力評價與過程評價，未能完全激發員工潛能；在培訓與開發方面，培訓在六大人力資源管理模塊中被邊緣化，多數城投類企業并未依照任職資格建立多層次的培訓體系，缺乏人才規劃和綱領性的文件作為培訓體系建設的支撐和引領。

二、 任職資格體系在績效考核中的應用

績效是組織的愿景、使命、價值觀和戰略的重要表現形式，也是決定組織競爭成敗和可持續發展的關鍵因素。隨著管理實踐的不斷發展，人們對績效的認識也在不斷變化。關鍵業績指標（KPI）考核法，是目前城投類企業采用較多的績效考核辦法，在大量的實踐中我們發現，城投類企業廣泛運用的KPI考核法更多是基于崗位的績效管理，這種方式更側重于任務評價、結果評價、短期評價，且并不能適用于企業所有崗位。而建立在任職資格體系之上的績效考核融入了勝任力模型，基于勝任力模型的績效考核更側重于能力評價、過程評價和長期評價恰好能彌補KPI考核法的短板。

績效管理架構是企業建立目標績效管理體系的基礎，是企業目標分解的責任擔當架構，也是企業目標實現的組織架構。一般來說，企業的績效管理架構可以由公司績效、部門績效和員工績效三層構成�？冃е笜梭w系的建立使量化評價企業各個層級的績效變得更簡單，也使企業目標的分解有了載體�？冃Э己酥笜梭w系按照大類可以分為“對事不對人”的指標和“對人不對事”的指標，其中“對事不對人”的指標又可以分為基于戰略的KPIs、基于流程的KPIp以及基于職能的KPIo；“對人不對事”的指標KCI（關鍵勝任能力指標）又可以分為基于能力的KCIs、基于態度的KCIa。

表1 深圳某城投子公司績效管理架構

KCI是“對人不對事”的指標，它與人有關，而人又必須與崗位及崗位任職資格掛鉤。一名員工針對一個低素質要求的崗位而言，他的KCI得分可能會很高；同樣一個人，如果針對一個高素質要求的崗位而言，他的KCI得分可能會很低。例如，在城投類企業內部會有技術員、助理工程師、工程師、高級工程師、主任工程師、總工程師等不同等級的技術崗位，不同等級技術崗位的任職資格會存在很大的差異，我們不能拿工程師的任職資格要求去評價一名助理工程師，也不能拿高級工程師的任職資格要求去評價一名主任工程師。因此，在設置KCI指標時應該與崗位任職資格中對各項素質的要求相匹配，企業在進行KCI定義的時候必須對每項KCI分級，并對每級對應標準進行描述，通�？梢苑譃棰�、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ，不同級別對應崗位可以參考崗位任職資格（例如下表1）。對于KCI的考核，在績效管理體系中一般情況下用年、半年即可。KCI還可以用于員工面試、試用期、試崗期、適崗率評價環節，這些環節的考核周期要根據具體情況確定。

表2 深圳某城投公司部分KCI指標說明

表3 深圳某城投公司部分崗位KCI矩陣

三、 任職資格體系在培訓體系中的應用

任職資格體現了一個企業對人才的要求和相應標準，從而能明確員工的崗位職責與正確培訓方向，幫助企業對員工的培訓工作具有針對性。城投類企業人力資源部門可根據任職資格對不同崗位的員工進行相關知識、能力方面進行培訓，并根據企業人力資源規劃的基本要求和在任職資格要求的基礎上衡量員工的專業能力，從而制定符合企業與員工共同發展的培訓計劃，有效提高培訓的效果。傳統的培訓是以工作分析作為基礎的，分析得出的范圍比較狹窄，局限在知識、技能等表象上。而基于勝任力的培訓是指將企業人力資源開發的注意力從傳統的傳授知識與技能層面，轉移到深層、全面的勝任力提升上來的一種新模式。這種以勝任力為基點的模式，突出了培訓的深層著力點，更適合系統戰略背景下對大量員工開展多樣化的培訓設計。

在培訓體系建設的過程的具體工作中，主要包括進行基于勝任力的培訓需求識別、培訓課程開發及培訓效果評估等內容。

(一) 培訓需求識別

城投類企業在制訂培訓計劃時缺乏對員工培訓需求調查和分析，常常是由人力資源部發出填報培訓計劃表的通知，由各部門填報即可，并沒有針對性地對員工的培訓需求進行調查，導致培訓內容與實際工作有出入，影響員工參與積極性， 培訓效果不明顯或者對實際工作沒有起到應有的作用。因此，這就要求城投類企業在培訓初期做好員工的培訓需求分析工作。為了獲得充分的資料和支持信息，培訓需求分析必須從三個層次進行：首先要從戰略層次進行分析，其次要從工作層次進行分析，最后要從個人層次進行分析。

1、戰略層次分析主要是通過對組織的外部環境、內部環境進行分析，從而將培訓計劃與組織發展戰略相結合，確定培訓的重點所在。

2、工作層次分析主要是以對工作任務的研究為基礎，分析各個工作崗位的員工達到理想的工作業績、勝任工作必須掌握的技能和知識，從職位工作角度確定培訓需求，決定培訓目標及培訓內容。

3、個人層次分析主要是從任職者的角度來考察培訓需求，分析員工個體狀況與任職資格標準之間的差距，并在此基礎上確定“誰需要接受培訓”以及“需要什么樣的培訓”。即將員工目前的實際工作績效與達到企業工作業績標準所需要的理想績效進行比較，找出員工的績效差距。另一方面，在制訂培訓計劃之前，應該進一步分析差距產生的原因，因為并不是所有的勝任力差距都可以通過培訓的方式得以消除。如員工在組織協調、領導能力、溝通表達、責任心上的差距并不能夠通過培訓的方式彌補，因此該類特質較強的員工企業應在培訓與選拔時予以重點關注。

(二) 培訓課程開發

培訓課程開發與規劃分為以下幾個步驟：

1、課程規劃。根據企業勝任力模型各個項目定義，規劃相應的課程。需要注意的是同一職位族和職系、不同職級對應的課程有可能是不同的，課程的差異既可能來自相關知識的廣度，也可能來自相關知識的深度。

2、課程分級。對很多崗位而言，它們需要具備的任職資格可能是一致的，但要求的標準可能會存在差異。例如，所有管理者都需要掌握戰略管理知識，很明顯，高層、中層和基層要求掌握的深度和廣度是不一樣的，因此企業還需要按照任職資格對培訓課程進行分級管理，這就是我們通常所說的階梯式培訓課程體系。

3、根據崗位任職資格標準識別培訓課程項目，并規劃不同職位族需要學習的課程。例如，可以按照企業基層管理者、中層管理者、高層管理者規劃不同的課程。

表4 西北某省會城投公司部分培訓課程

(三) 培訓效果評估

培訓效果評估是指在培訓完成后，采用一定的形式，把培訓的效果運用定性或定量的方式表達出來。進行培訓效果評估的目的在于確定培訓結果是否達到了組織的預期目標，了解員工對培訓的滿意度、學員實際工作中對培訓中涉及的技能知識的運用成效，并憑借評估結果對培訓方案進行相應的修正和改善。

培訓效果評估的方法主要有柯氏模型和成本受益法等。其中，柯氏模型比較適合基于勝任力的培訓體系。是從“反應”“學習”“行為”“結果”四個方面對培養成果進行系統的評估，如下圖:

圖1 柯氏四級培訓評估

柯氏模型的關鍵之處在于系統地將培訓結果的評估分為四個層次，即通過反應層次評估來對培訓的組織和實施以及培訓本身的質量進行評估；通過學習層次評估來評價學員對培訓內容的掌握情況；通過行為層次評估來檢驗培訓給學員帶來的行為上的改變；通過結果層次評估來看培訓是否使學員和組織的工作績效得到提升。

四、 結語

城投類企業構建任職資格體系，首先基于企業發展戰略，設計職業發展通道，通過崗位分析、職族職級職等劃分，搭建發展階梯，其次，明確任職資格標準，對每一個通道和每一個層級的員工任職要求（包括學歷、職稱、工作年限、經驗、專業知識、專業技能、業績、勝任力水平）等方面進行提煉與歸納，并完善認證流程，最后，企業還需將任職資格體系植入人力資源管理的各個模塊，提升人力資源管理效能，為城投類企業的可持續發展提供人才保障。