摘要：城投公司涉足物業管理行業具備其獨特的優勢，物業管理已成為我國大部分城投公司普遍會涉及的一項基礎業務，但其在業務運營中仍存在服務水平不高、創新不足等問題。本文結合物業行業發展現狀及發展趨勢，提出城投公司物業管理業務未來的轉型和發展方向。

一、引言

近年來，黨中央、國務院就深入推進新型城鎮化建設作出了一系列重大決策部署，我國城鎮化發展逐步進入了一個從規模擴張到質量提升的整體轉型期，如何更有效地進行城市運營是城投公司關注的重點，而物業管理是絕大多數城投都會涉及的城市運營類業務之一。2021年住建部等十部委聯合印發《關于加強和改進住宅物業管理工作的通知》，強調物業管理融入基層社會治理體系，提升住宅物業管理水平和效能。由此可見，物業管理在未來將成為基層社會治理的重要環節。2021年9月29日，寧波頒布了《寧波市住宅小區物業管理條例》，為物業管理和基層治理的融合作出了良好表率。與此同時，國有企業數字化轉型加速，如何推進物業管理業務業態創新、模式創新，成了眾多城投公司思考的問題。

二、物業管理行業發展現狀

從整個行業來看，物業管理最早起源于英國19世紀六十年代。1885年，英國頒布了一個物業法規——《1885工人階級住宅法》。1868年，英國皇家測量師協會組建，這是世界上第一個全國性的物業管理協會。我國的物業管理行業歷史最早可以追溯到上世紀八十年代，深圳成立了中國第一家物業管理公司——深圳物業管理公司。1995年5月，中國成立首家物業協會。2007年3月頒布的《物權法》是我國第一部跟物業相關的法規。自2022年始，隨著行業變革，中國的物業管理市場進一步向多元化方向發展。

從現狀來看，當前物業和地產捆綁關聯的情況并未完全改變，整個物業管理行業呈現如下特點：

（一）物企分化趨勢顯現，行業馬太效應加劇

物業管理是一個“大行業、少龍頭”的行業，專業壁壘和準入門檻低，但想要做出色卻很難。根據行業數據統計，物業管理企業（以下簡稱“物企”）數共有20余萬家，2021年Top 10物企管理面積均值達3.55億平方米，市場份額占比12.84%，頭部效應明顯。截至2022年底，預計30余家物業管理企業在管面積超過1億平方米，近20家物企在管面積超過2億平方米，行業中更多的仍為一般中小物企，行業長尾現象長期存在。近幾年，在資本市場紅利期的加持下，該行業實現了迅猛增長，依托資源、背景和自身的能力的差異，頭尾部物企之間的差距也進一步拉開，行業馬太效應加劇。

（二）物業費依舊是物企的主要收入來源

2022年，有56家物企公布物業費數據，合計收入640.13億元。從收入占比來看，其中有45家上市公司，占比77.59%，其物業管理費收入占其總收入的比重超過50%，即近八成物業公司的主要收入來源還是物業費。

（三）凈利潤下滑，行業“增收不增利”情況凸顯

2022年行業整體營收增速放緩，盈利能力惡化。物企間分化加劇，即使在同一梯隊企業也開始斷檔，在第一梯隊表現尤為明顯。該梯隊中，僅有碧桂園服務和萬物云營收超過300億元，該梯隊的其余物企均在百億元左右。與此同時，不少上市物企出現歸母凈利潤負增長的情況。據統計，至少16家上市物企在2022年出現歸母凈利潤負增長，其中碧桂園服務、中天服務、合景悠活、融創服務、時代鄰里、金科服務6家物企的下滑幅度均超過50%，行業“增收不增利”的情況凸顯。

（四）物企逐步“去地產化”獨立發展，并向多元業務領域延伸

據統計，共有34家上市物業（占比58.62%）在2022年公布了地產公司關聯方的貢獻面積，50%的物業企業關聯方輸送了僅不到5成的管理面積，物、房兩行業開始松綁。由于地產反哺物業的價值逐步降低，物企不得不重新審視與房地產開發關聯公司的關系。物企及其業務開始“去地產化”，并向獨立化運營方向發展。

三、城投公司涉足物業管理行業的獨特優勢

作為城市基礎設施的建設者和運營者，城投公司也是物業管理行業的主要參與方。從地區規模來看，區、縣級地方城投平臺相對更適合發展物業板塊。一方面，該區域尚未有競爭力強的民營物業品牌；另一方面，物業作為建設產業鏈的延伸環節，可以作為該類平臺的轉型方向之一，探索業務創新和升級。據不完全統計，全國排名前50的城投公司有19家成立了專門的物業管理公司。

城投公司開展物業管理業務有著其自身獨特的優勢。一方面，城投公司在政府、社區、業主關系協調上比民企更具優勢。第一，城投公司在堅持黨的領導下進行物業管理，參與基層治理上更具優勢。城投公司作為政府的平臺性企業，與政府在黨組織關系上的聯系更加密切，對黨政方針的把控也更加準確、及時；第二，城投公司在進行物業管理時，和居（村）民委員會、街道辦事處等機構協調工作時更具優勢。我國41年的物業管理歷史經驗總結發現，物業管理之所以存在諸多問題，與責任邊界模糊有直接關系。其中一大部分問題是物業服務企業只承擔制止、報告義務，無制止無效的后續懲治權力，如違章建筑、占用樓道、占用消防通道等。民營物企在未來通過物業管理的形式解決這些問題、參與基層治理時，避免不了要與居（村）民委員會、街道辦事處等機構進行工作協調，在這方面由于體制機制、身份背景等方面的差異在工作溝通時不如政府平臺公司順暢、便捷，其制止效力、協調政府行政單位進行后續懲治的能力也不如政府平臺公司；第三，城投公司在基層治理的公信力方面也更具優勢。城投企業的背后是政府，有這層關系背書，其在民眾心里的公信力也與民營物企有差別。在未來以物業管理的方式參與基層治理時，更加容易獲得業主的信任，便于解決問題，做好治理工作。

另一方面，城投公司在業務范圍拓展上比民企更具優勢。根據管理對象不同，物業管理主要可以分為居住物業、商業物業、工業物業、政府機關物業、學校物業、醫院物業和公眾物業（文化場館、體育場館、會展場館、公共交通場所等）。在這些管理對象中，除了居住物業和商業物業，這些其他類型的物業大都是由城投公司建設。憑借政府關系，城投公司更容易獲得這些資源的物業管理權，但民企相對不具備這層優勢。而在實際操作中，作為政府平臺型公司，城投公司也兼具部分城市運營職能，大部分的工業物業、政府機關物業、學校物業、醫院物業和公眾物業在基礎設施建成之后也確實交給了建設方城投公司去運營。因此，在管理范圍上，城投公司相比民營企業更具優勢。

四、城投公司物業管理業務的發展方向

未來，城投公司物業管理業務不僅僅局限于自身存量資產的盤活，更多的是打造城投物業管理品牌，將板塊業務和基層治理深度融合，服務城市運營、協助城市管理。城投物業管理發展方向可以總結為三化：專業化、市場化、數字化。

（一）專業化

經驗總結發現，除了責任邊界模糊等外部問題，物企自身內部問題也是制約其融入基層社會治理的關鍵。針對該問題，調查問卷對116家物企進行了調查，結果顯示，39家物企認為專業人才不足，占53.42%；36家認為經濟實力不足，占49.32%；19家認為專業能力不足，占26.03%；14家認為內部管理不規范，占19.18%；剩余8家選擇了其他。城投公司作為眾多物企中的一員，也難以避免專業化程度不足的問題。特殊人才引進，提高員工專業能力也是新一輪國資國企改革深度推進的重要內容。提升人才專業化水平，不僅順應了城投企業物業板塊的迫切需求，而且順應了整個城投企業提升專業化競爭能力的需求。

（二）市場化

物業板塊是市場化競爭程度較高的業務板塊，當前城投公司的物業管理一般為其房地產經營開發業務提供輔助性管理類服務或者政府指定性任務，如政府保障性住房、拆遷安置房等公益性住宅的物業管理、商業寫字樓管理、停車場服務、房屋租賃修繕服務、保潔家政服務等，板塊業務大多較為單一，市場競爭力相對較弱。因此，城投公司必須拓寬服務范圍，將物業管理服務拓展到全市場。在利用好政府及自有物業資源的同時，積極承接市場業務。

對于城投公司持有的物業資產資源，城投公司可以通過先合作開發、后單獨運營的方式，對現有物業資源加以升級開發，打造以產業為內核的運營模式，如“物業+”發展模式。一方面，通過合作借鑒先進運營商在物業管理方面的寶貴經驗、培養自身專業性；另一方面，通過城投公司在深化國資國企改革時的特殊人才引進計劃，招聘物業管理專業型人才，為提升平臺在物業管理業務板塊的專業性。

對于市場上其他的物業資產資源，城投公司應當在積累經驗、打造出自身物業管理品牌之后積極爭取，逐步增加公司其他非公益性、指定性的市場業務內容，減少輔助性管理類業務或者政府指定性業務的占比，實現板塊業務的高度市場化。

（三）數字化

近三年來，隨著技術和市場的不斷沖擊，物業行業正在經歷著劇烈的變革，行業內頭部企業的戰略思路呈現顯著的共性特點：戰場擴大、戰術革新、戰斗升維。隨著業務領域、商業模式和運營管理的顛覆，物業行業中各標桿企業紛紛從傳統物業服務向智慧化、跨界化、生態化的轉型升級。從政策引導上看，加速數字化轉型已經成為“十四五”戰略規劃發展基調�，F代化物業管理也正在依托科技進步，與數字化管理深度融合。當下各類智慧物業管理系統層出不窮，它們大量采用信息系統，通過信息化手段，通過多樣化的功能和全維度的服務覆蓋，保證了技術數據分析處理的準確性，提高了管理能力與業主的體驗感。一方面，從未來趨勢來看，數字化不僅是城投企業物業管理板塊的發展趨勢，也是城投企業自身的發展趨勢，是企業降本增效最有效的途徑；另一方面，數字化轉型不僅便于城投公司進行物業管理，高度信息化和智慧化服務更加有利于城投公司在以此為手段助力基層治理。

五、小結

綜上所述，物業管理行業正在與房地產行業不斷地松綁，面對著正在進行的顛覆式行業變革，與眾多物企一樣，城投公司的物業板塊業務也面臨業務創新、升級。在國家不斷推進物業管理和基層治理深度融合的趨勢下，城投公司開展物業管理，在政企關系、業務拓展上都比民企更具優勢。城投公司應當抓住此次機遇，不斷推進板塊業務的專業化、市場化和數字化轉型，培育自身物管品牌，打造自身業務活力，提升市場競爭能力，最終實現企業的“自我進化”。